گراب هاب؛ محصول گرسنگی شبانه

ماهنامه پیشه و تجارت - سید محمد میرزاده محمدزاده: مت مالونی مدیرعامل موسسه شرکت گراب هاب (GrubHub) توضیح می دهد که چطور سرویس توزیع غذای خود را از یک ساندویچی درب و داغان به یک شرکت گسترده به ارزش سه میلیارد دلار تبدیل کرد؛ شرکتی که از یک گرسنگی شبانه پا گرفت و به چاره شکم کارگران تبدیل شد. شرکتی که در آن رضایت مشتری بر درآمد مالی ارجحیت دارد.

آن شب همچون شب های دیگر دیروقت بود و مت مالونی احساس گرسنگی می کرد؛ اما این گرسنگی با همیشه فرق داشت و جرقه ای در ذهن او ایجاد کرد. در سال ۲۰۰۴ او و همکارش مایک ایوانز شرکت گراب هاب، یک سرویس سفارش غذای آنلاین را در شیکاگوی آمریکا به راه انداختند. کار آنها در چند سال اخیر حسابی سکه شد و در سال های ۲۰۱۰ و ۲۰۱۱ توانست جزء ۵۰۰ شرکت با رشد سریع آمریکا شود و در سال ۲۰۱۳ نیز با درآمد ۱۳۷ میلیون دلار رکورد زد.

همچنین با ادغام گراب هاب با رقیبش سیملس (Seamless) که یک شرکت دیگر در لیست ۵۰۰ تایی های Inc بود، توانستند رکوردهای عجیبی بزنند. در آوریل ۲۰۱۳ مالونی که حالا مدیرعامل شرت ادغام شده است، مقدمات عرضه موفق سهام اولیه این شرکت را در آمریکا فراهم کرد و به عقیده وی اگر به راهش ادامه دهد، دیگر کسی برای سفارش پیتزا تلفنش را بر نمی دارد.

مشکل بزرگ، بهترین خلاقیت می شود

مالونی این گونه داستان موفقیتش را تشریح می کند: «همیشه بهترین خلاقیت ها با مشکلات نمایان شده اند؛ درست زمانی که برای انجام کاری به دیوار بسته خوردی، و به دنبال چاره می گردی، چاره ای که می تواند بزرگ ترین ایده زندگی تو شود. برای شرکت گراب هاب لحظه طلایی زمانی به وقوع پیوست که من و مایک به عنوان توسعه دهندگان سایت Apartments.com (یک سایت مخصوص خرید و اجاره مسکن) فعالیت می کردیم و آن را توسعه می دادیم. از اینکه هر شب بدون شام می ماندیم و برای سفارش غذا باید شماره عابربانک برای رستوران ها را می خواندیم کلافه شده بودیم. در آن دوره ما در حال کار روی پروژه ای بودیم که بتوان بر اساس موقعیت جغرافیایی به دنبال اجاره خانه در املاکی ها بود.

آنجا بود که من صدای حرکت چرخ دنده ها را در مغزم شنیدم: «چرا نباید همچین چیزی برای سفارش و ارسال غذا ایجاد کرد؟ و چرا نباید بتوان به صورت آنلاین غذا سفارش داد بدون آن که لازم باشد با منشی رستوران سروکله بزنیم؟» همین سوالات من را به کار واداشت و پس از یک برنامه ریزی اولیه با مایک صحبت کردم. من و مایک صدها منوی غذا را از سراسر شیکاگو جمع آوری کردیم و او مشغول کد نویسی شد.

ما به این می اندیشیدیم که رستوران حتما از اینکه ما توجه مردم گرسنه را به آنها جلب کنیم، خوشحال می شوند. در ابتدا از آنها برای یک دوره شش ماهه قرار گرفتن در جایگاه ویژه وب سایت مان ۱۴۰ دلار دریافت می کردیم اما زمانی که درخواست پول از رستوران ها را آغاز کردیم، خیلی از آنها جا زدند و ارزش کار ما را درک نکردند. آنها تا آن زمان هزاران دلار برای ایجاد وب سایت های مسخره پول خرج کرده بودند. وب سایت هایی که هیچ فایده ای برای کسب و کار آنها نداشت و حالا پول دادن برای یک سایت ناشناخته برای شان معقولانه به نظر نمی رسید. پس ما استراتژی مان را تغییر دادیم؛ به رستوران ها گفتیم: «نظرتان راجع به پرداخت ۱۰ درصد پورسانت از هر فروش چیست؟» سوالی که جوابش مشخص بود: «این عالی است.»

آن زمان بود که دریافتیم طرح ما آنقدر خوب است که می توانیم آن را تعمیم دهیم. پس مرحله بعد توسعه کار به شهر دیگری بود. ما فکر کردیم برای این کار باید به جذب سرمایه های ریسک پذیر اقدام کنیم؛ اما این کار زمان زیادی می برد. این سرمایه ها دیر ترغیب می شوند اما حتما ترغیب می شوند. هر چه آنها شما را عقب تر نگه دارند، گزینه های بیشتری برای خود ایجاد می کنند، گزینه هایی که می تواند کار شما را تهدید کند. بنابراین ما گفتیم: «بی خیال، ما هر طور شده باید این کار را انجام دهیم.»

ما به سانفرانسیسکو هجوم بردیم و یک بازاریابی مهاجمانه برای ثبت بیشتر رستوران ها در سایت مان انجام دادیم. برای این کار به جیب های مان تکیه کردیم و این کار هم جواب داد. رستوران ها واقعا مشتاق بودند و سفارش ها بی امان به ما ارجاع می شد. مردم سانفرانسیسکو عاشق کار ما بودند و سرمایه گذاران نیز این موضوع را درک کردند. ما در اکتبر ۲۰۰۷ فعالیت مان را در سانفرانسیسکو آغاز کردیم و به فاصله یک ماه، یعنی در نوامبر به اولین دور جذب رستوران ها در سانفرانسیسکو پایان دادیم.»

چالش عدم حضور در بازار مقصد

همچنان رسیدن به بازار دوم برای ما خیلی سخت بود، چرا که ما آنجا زندگی نمی کردیم. این تجارت بسیار به منطقه فعالیت وابسته است. ما آنچنان که محلات را در شیکاگو می شناختیم، سانفرانسیسکو را بلد نبودیم. برنامه ما تبدیل شدن به یک شرکت ملی بود اما هزینه ایجاد دفتر در همه شهرهای ایالات متحده آمریکا را نداشتیم و مجبور بودیم راهی برای ایجاد بازار پیدا کنیم. اذهان را هدایت کنیم و رستوران ها را بدون اینکه هزینه ای پرداخت کنند در سایت مان ثبت کنیم.

در نهایت ما فردی را به عنوان مدیر سانفرانسیسکو استخدام کردیم که به صورت فیزیکی به رستوران ها می رفت و آنها را در سایت ثبت می کرد و شبکه را گسترش می داد اما این کار هم چندان مطابق میل ما نبود؛ چرا که آن فرد سلیقه ای عمل می کرد و میزان فعالیتش به حال و روزش بستگی داشت. این روزها به جای داشتن مدیر در هر مکان، ما تنها مردم را در ۱۰ بازار برتر خودمان داریم. این مردم هستند که رستوران ها را پیشنهاد می کنند و حتی با آنها مذاکرات را انجام می دهند و خود رستوران ها به ما مراجعه می کنند. بقیه تیم فروش ما در شیکاگو و سانفرانسیسکو مستقر هستند.

ما یکی از کمترین مصرف کنندگان اینترنت بین دیگر شرکت های آمریکایی هستیم، چرا که تبلیغات آفلاین خوب جواب می دهد به ویژه در شبکه های حمل و نقل. مردم حدود ساعت ۶ بعدازظهر به خانه می روند و گرسنه هستند و به پیام های ما حساس. ما زمانی که در شبکه های حمل و نقل عمومی شیکاگو تبلیغ می کردیم متوجه این موضوع شدیم.

از طرفی، فردی که مسئول پایین کشیدن تبلیغات ما پس از اتمام قرارداد بود، تنبلی می کرد و ما با خرید یک ماه زمان، در واقع پنج ماه فرصت برای تبلیغ داشتیم. این داستان به ما خیلی کمک کرد و توانستیم بهترین رکورد تبلیغات را در آن زمان و پس از آن بزنیم. در آن زمان تبلیغ شرکت سیملس روی متروها و اتوبوس های نیویورک بود که بزرگ ترین رغیب ما به شمار می رفت و من به شدت کارشان را رصد می کردم.

در آن زمان از رقیبم بیزار بودم اما شرکت ها و دغدغه های ما بسیار شبیه بود و برای حل مشکلات به یک شکل در جغرافیای مختلف عمل می کردیم. سیملس در آن زمان به طور پیاپی تصمیمات هوشمندانه ای هم در محصول و هم در بازار اتخاذ می کرد. نظر من در مورد رقابت این است که اگر کسی با محصول بهتر و قیمت پایین تر به بازار آمد، باید کار بهتری انجام دهی والا شایسته شکست هستی. بنابراین می توانیم ایده آنها را کپی کنیم و بهبود ببخشیم یا اینکه با آنها ادغام شویم؛ پس ادغام شدیم. زمانی که اعلام کردیم می خواهیم پس از ادغام هر دو اسم گراب هاب و سیملس را نگه داریم، همه با تعجب می پرسیدند: «چرا؟»

گراب هاب کار بسیار خوبی را در سطح ملی آغاز کرده بود؛ اما از طرفی سیملس هم آگاهی خوبی نسبت به برند خود در نیویورک ایجاد کرده بود؛ این برند در نیویورک در حد و اندازه یک مذهب است. به این ترتیب ما با نگاه داشتن هر دو برند مجبور به هزینه کردن برای ارتقای جایگاه سیملس در بیرون از نیویورک یا ارتقای گراب هاب در داخل نیویورک نبودیم و در عوض آن دلارها را برای ارتقا و بهبود محصول هزینه می کردیم.

ما دائما برای بهبود تکنولوژی های خود تلاش می کنیم. نرم افزار موبایل ما سال ۲۰۱۰ آغاز به کار کرد؛ این یک گام بزرگ بود. کار بسیار راحتی است که گوشی موبایل تان را در آورید و با لمس سه دکمه سفارش غذا دهید. اما تکنولوژی تبلت ما خیلی فراتر از این گام بود و به این سادگی نبود. ما متوجه شدیم رستوران ها نمی توانستند حجم گسترده سفارشات را با روش های سنتی، پذیرش کنند.

در روش سنتی، ما سفارش ها را به صورت فکس ارسال می کردیم اما ماشین های فکس و هر تمام می کردند و کاغذ در آنها گیر می کرد. بنابراین ما نرم افزار تبلت مخصوص رستوران را طراحی کردیم تا سفارش ها را از طریق آن تایید و کامل کنندو به درخواست ها پاسخ دهند، در منوی خود تغییرات ایجاد کنند یا مثلا ساعات کاری خود را تغییر دهند یا هر موضوع دیگری که می خواهند. حالا تقریبا نصف ۱۷۵ هزار سفارش روزانه ما به وسیله این نرم افزار انجام می شود.

ما خودمان تبلت را به رستوران ها می دهیم که جم بالای سفارشات را پذیرا باشند. از آنها می خواهیم یکی از این تبلت ها داشته باشند. با این نرهم افزار آنها می توانند سفارش ها را بهتر و سریع تر انجام دهند و این گونه همه خوشحال هستند: «مشتری، رستوران و ما.»

عوامل برتری گراب هاب

همه در مورد انقلاب تحویل غذا در آینده صحبت می کنند؛ در گراب هاب ما سفارشات را ظرف ۶۰ دقیقه انجام می دهیم؛ این کار آهنگ تجارت ماست. برای انجام این کار ما تیمی ۳۰۰ نفره در شیکاگو داریم که کارهای نظرسنجی را در سراسر کشور انجام می دهند. اگر سفارش شما ظرف پنج دقیقه تایید نشود یک نفر از گراب هاب یا رستوران تماس می گیرد. اگر سفارش شما ظرف ۲۰ دقیقه از رستوران راهی نشود، کارشناس ما پشت تلفن است تا ببیند مشکل چیست اما مشکل رانندگان تحویل پابرجاست و ما دنبال پیدا کردن راهکاری برای حل این موضوع و بهبود آن هستیم.

فرآیند عرضه اولیه سهام در همه شرکت ها بسیار اهمیت دارد. اگر فرآیند فعالیت شرکت پیچیده باشد، جذب سهام بسیار سخت خواهد بود؛ اما برای شرکت ما این کار بسیار آسان بود، چرا که فرآیند کاری ما بسیار ساده و قابل فهم بود. ما برای عرضه سهام مجبور به تغییرات زیادی نبودیم. تغییر بزرگ این بود که ما ۲۰۰ میلیون دلار گردش مالی ایجاد کردیم. شما نمی توانید اجازه دهید مباحث مالی کار شما را اداره کند اما تجارت شما باید رشد کند، ارتقا یابد و قوی تر شود. داشتن پول به این کار کمک می کند.

رشد گراب هاب

گراب هاب به سرعت به یک گزینه شام برای همه کارگران تبدیل شد. این روزها تقریبا ۵۰ درصد سفارش ها از طریق دستگاه موبایل انجام می شود. در حال حاضر ۳۰ هزار رستوران در ۷۰۰ شهر ایالات متحده آمریکا، ۱۷۵ هزار سفارش را در روز پذیرا هستند و درآمد ناخالص گراب هاب را در سال ۲۰۱۳ به یک میلیارد دلار رساندند.