گفت و گو با جف بزوس، بنیانگذار آمازون

خلاقیت: یکی از خلاقانه ترین محصولات این سال ها عرضه کتابخوان الکترونیکی کیندل از سوی آمازون بوده است. حالا بزوس، بنیانگذار آمازون از پشت صحنه این تولید خلاقانه می گوید که بسیار درس آموز است.


آقای بزوس! کمتر مدیرعاملی را می توان پیدا کرد که به اندازه شما برای نوآوری خرج کرده است، شما چه در شرایط دشوار و چه در شرایط خوب، پول زیادی به نوآوری اختصاص داده اید. فلسفه شما چیست؟

- فلسفه من فلسفه ساده ای است. برای نوآوری، زمان بد وجود ندارد. چه اوضاع مساعد باشد و چه دشوار، شما باید چیزهایی عرضه کنید که برای مشتریان اهمیت داشته باشد. این نظر تمامی گروه ماست. برای ما انتخاب دیگری وجود ندارد.

آمازون همیشه به صرفه جویی مشهوربوده است، این صرفه جویی شامل حال برنامه نوآوری هم می شود؟

- به نظر من صرفه جویی است که مسیر نوآوری را تعیین می کند. اصلا مرزها هستند که نوآوری ها را می سازند. این خیلی مشخص است. اگر شما در یک جعبه بسته گیر کنید، برای خارج شدن، چاره ای ندارید که نوآوری بکنید. هنگامی که ما در اول کارمان، سعی می کردیم که مشتری پیدا کنیم، پولی نداشتیم که به تبلیغ اختصاص دهیم. این یک محدودیت است. بنابراین برنامه ای درست کردیم که وب سایت های مختلف را قادر می کرد که به راحتی به ما لینک بدهند. ما هم در ازای هر فروش به آنها سهمی ماز مبلغ معامله می دادیم. ما سیستم «خرید با یک کلیک» را ابداع کردیم و کاری کردیم که همه به خرید اینترنتی علاقه مند شوند. این کارها هیچ کدام به بودجه های هنگفت نیاز نداشت. تنها به تمرکز بر نیاز مشتری و خلاقیت نیاز داشت.

به نظر می رسد شما خیلی به انتقادهای وال استریت، مطبوعات و دیگران نسبت به سرمایه گذاری های تان در نوآوری ها بی تفاوت اید؟

- من بر این باور هستم که زمانی که می خواهید یک نوآوری و محصول جدید به بازار عرضه کنید، باید منتظر باشید که برخی نفهمند که اصلا چه کار می کنید. این باعث سوء تفاهم میشود. اگر شما کاری می خواهید بکنیدکه شخصی تا به حال انجام نداده است نوآوری به همین معناست - بسیاری تنها به این خاطر که محصولی جدید است، اهمیت آن را درک نمی کنند.

اما به هر حال شما باید کاری کنیدکه سهامتان دچار افت نشود؟

- ما ادعا نمی کنیم که برنامه بلندمدتی که برای آمازون ریخته ایم، برنامه درستی است. تنها این ادعا را داریم که این برنامه متعلق به ماست. رویکرد ما این است که تا آنجایی که ممکن است نشان دهیم که کمپانی ما چه نوع کمپانی است و بعد به سرمایه گذار اجازه دهیم که انتخاب کند.


هیچ وقت با سهامداران درباره برنامه های بلندمدت تانو استراتژی شرکت صحبت می کنید؟

- خب، ما با اعضای هیات مدیره دائم صحبت می کنیم اما اینکه به پیش هر سرمایه گذاری برویم و راجع به محصول صحبت کنیم، نه. باید بگویم اینطورنیست. یکی از مزیت های کنونی آمازون این است که می توانیم تجارب مهمی در نوآوری داشته باشیم بدون آن که این کار روی منابع مالی و سهام کوتاه مدتمان تاثیر بگذارد. در طول سه سال گذشته، ما همزمان به خوبی هم به مساله منابع مالی شرکت رسیدگی کرده ایم وهم محصول جدیدمان کیندل، و خدمات اینترنتی مان را ارائه کرده ایم. همه اینها بدون در بوق و کرنا کردن صورت گرفته است.

دانشگاهیان می گویند که آمازون در هر گونه نوآوری، سرآمد است. چه در ساختن راه های جدید بازاریابی و چه در معرفی محصولی جدید و چه در فروش آن لاین. شما کیندل را هم به بازار داده اید، که اولین محصول سخت افزاری تان است. چگونه این رویکردهای مختلف را متعادل می کنید؟

- ما هر روز به فکر نوآوری جدیدی هستیم. وسایلی که عملکرد ما را بهنیه تر سازد و همچنین با پایین آوردن هزینه ها، قادر شویم که به مشتریان خدماتی با مبلغ کمتر عرضه کنیم. ما کیندل را با قیمتی بسیار کم به بازار داده ایم و خدمتی به نام آمازون پرایم عرضه کرده ایم (عضویت در آمازون که برای مشتریان انتقال پستی مجانی فراهم می کند). با حجم انبوهی از نوآوری، باید محدودیت هایی هم گذاشت. شما نباید بیش از اندازه نوآوری به بازار عرضه کنید. این هم زمانی می تواند کشنده باشد. زمان، کلید موفقیت است. باید واقعا انتخابگر بود.

از هر شرکتی در آمریکا سوال کنید، به شما جواب می دهد که ما مشتری مدار هستیم. شما چه کار می کنید که فکر می کنید اینگونه هستید؟

- یک ایراد بزرگ در کار کمپانی ها وجود دارد که به آن توجهی ندارند. آنها مهارت محور هستند نه مشتری محور. وقتی می خواهند تجارت خود را وارد حیطه جدیدی کنند، با خود می گویندت «چرا باید این کار را انجام دهیم، ما که هیچ مهارتی در این حوزه نداریم.»
این عقیده برای یک عمر یک شرکت محدودیت می سازد، چون جهان تغییر می کند و وقتی به مهارت بسیار توجه می کنید، محصولی تولید می کند که دیگر به درد مشتری نمی خورد. استراتژی قوی تر این است که سوال را به این شکل تغییر دهیم، «بازار چه محصولی می خواهد؟»

سپس نوآوری در دل جایی که مهارت ندارید انجام دهید. کیندل یک مثال خوب است. اگر ما استراتژی خود را بر این مبنا بگذاریم که مهارت های مان در کجا است و نه اینکه نیاز بازار چیست، هیچ وقت کیندل به بازار نمی آمد. ما مجبور شدیم که افرادی را به خدممت بگیریم که بدانند چگونه می توان یک سخت افزار ساخت و بتوانند توانایی جدیدی برای شرکت تعریف کنند.


چگونه فرهنگی ساخته اید که با نوآوری های جاه طلبانه و بحث برانگیز جور در بیاید؟

- ما در هر سال سه بار تمامی کارکنانمان را دعوت می کنیم و به آنها می گوییم که اگر سهام در این ماه سی درصد بالاتر رفت، فکر نکنید که سی درصد باهوش تر شده اید. هر وقت هم سهام ۳۰ درصد افت کرد فکر نکنید که ۳۰ درصد احمق تر شده اید. وقتی حباب بازار اینترنت ترکید، شاخص هر سهم ما از ۱۰۰ به ۶ نزول کرد اما در طول این مدت، پایه های تجاری ما پیوسته بهبود یافت. اکنون هم می بینید که قیمت سهام ما در مسیری متفاوت از پایه ها پیش می رود. بنابراین این امر ما را چندان نگران نمی کند.

منظورتان این است که تعامل با منتقدان و اشخاص پشت پرده وال استریت، هیچ وقت برای تان مشکلی ایجاد نکرده است؟

- نه واقعا. اشخاصی که می خواهند پیشرو باشند و راه های جدیدی در تجارت خود پیدا کنند، باید بدانند که همیشه فراز و فرود وجوددارد. این ذات سهام است و اگر می خواهیدکه ریست نکنید و سهامتان همواره بالا بماند، پیشرفتی هم حاصل نمی شود. باید قبول کردکه لحظات پیروزی و همچنین شکست وجود دارد و نباید نگران بود. اگر بدانید که در آینده قرار است چه اتفاقی بیفتد، با بالا و پایین رفتن موقت قیمت ها نگران نمی شوید.

گفتم چقدر پول در حساب داریم؟

جان دوئر، مدیر آمازون بر این باور است که کیندل، بازاری یک میلیاردی ایجاد می کند...

- خب افراد بسیاری هستند که مطالعه جزیی از زندگی شان است. فکر کردیم که می شود از این رویه، منظورم خود خواندن است و نه کتاب، پولی درآورد؟ به نظرم رسید که می شود. بنابراین سه سال فکر کردیم و کیندل را به بازار دادیم.

در این سه سال، هیچ وقت به این فکر نیفتادید که کار را متوقف کنید؟

- به هیچ وجه. یادم می آید که جلسه ای داشتیم که یکی از مدیران بخش ها به من گفت: «چقدر قرار است پول خرج کیندل کنی؟» به او نگاه کردم و گفتم: «چقدر پول داریم؟»


منظورتان هم واقعا این بود که هر چه پول داریدخرج این کار کنید؟

- مطمئنا نکته کلیدی این است که اول، چیزی را انتخاب کنید که به نظرتان واقعا خوب و مهم است و سپس همه تمرکزتان را روی آن بگذارید.

فکر نمی کنید که برای موفقیت شرکت بیش از حد غلو ودلیل می آورید؟

- اصلا. به من بسیار انتقاد شده است اما این انتقادها همیشه درباره قیمت سهام ما در وال استریت بوده ونه درباره محصولاتی که به بازار دده ایم یا خدماتمان. پس از ترکیدن حباب اینترنت، من با سرسخت ترین منتقدان دیداری داشتم. در پایان جلسه، آنها هر کدام به من گفتند: «بله، ما هم یکی از مشتریان آمازون هستیم.» وقتی که می بینیدکه بزرگترین منتقدان شما در بین مشتریانتان هستند، معلوم است که خوب عمل کرده اید.