بررسی شش نوع رایج از مدیریت

روزنامه دنیای اقتصاد - رویا مرسلی: چه عواملی باعث می‌شوند یک مدیر بزرگ به‌وجود آید؟ با وجود اینکه اجزای اصلی رهبری سازمان در همه جا یکسان است (قضاوت درست، حفظ یکپارچگی و مهارت‌های انسانی) اما موفقیت کامل در رهبری سازمان نیازمند مولفه‌هایی است که خاص هر فرهنگ باشد.

دلیل اصلی این امر آن است که فرهنگ‌ها از لحاظ تئوری‌های مفهومی در رهبری سازمان با هم تفاوت دارند، یعنی همان باورهای پنهان درباره ظرفیت‌هایی که افراد باید از خود نشان دهند تا به‌عنوان رهبر سازمان پذیرفته شوند. بسته به ویژگی‌های مختلف فرهنگی، روش‌های مدیریتی معمول یا گرایش های رفتاری شما می‌تواند برایتان یک سرمایه یا یک نقطه ضعف به‌حساب بیاید.

به‌عبارت دیگر، رهبری خوب در سازمان تا حد زیادی می‌تواند این‌گونه تعبیر شود: «شخصیت مناسب در مکان مناسب»: تحقیقات نشان داده‌اند که تصمیم‌گیری رهبران سازمان‌ها، نحوه برقراری ارتباط در آنها و گرایش‌های تاریک و مبهم در آنها تحت‌تاثیر منطقه جغرافیایی که در آن کار می کنند قرار می‌گیرد. در این قسمت به مرور ۶ نوع رایج از مدیریت می‌پردازیم که برخی از این یافته‌ها را نشان می‌دهد.


مدیر همگام

کار را تا آخر دنبال کردن و آن را به سرانجام رساندن در منطقه‌هایی مثل آسیای شمال شرقی (مثلا سرزمین اصلی چین، کره جنوبی و ژاپن)؛ اندونزی، تایلند، امارات متحده عربی و بخش بزرگی از آمریکای لاتین (مکزیک، برزیل، کلمبیا، شیلی) به‌عنوان درونمایه اصلی رهبری سازمانی حائز اهمیت بسیار زیادی است. چنین رهبرانی با هدف ارتقای جایگاه سازمان به‌دنبال اجماع و اتفاق‌نظر در تصمیم‌گیری‌ها هستند و دیگران را همواره در فرآیندی قرار می‌دهند که با اشتیاق کار کنند.

نتیجه این امر آن است که چرخه کسب‌و‌کار طولانی مدت‌تر خواهد شد. اما وقتی همه بر سر یک موضوع به توافق رسیدند، کار باید سریع تمام شود وگرنه ممکن است خطر به هم خوردن توافق به‌وجود بیاید. این دسته از مدیران تمایل دارند محتاط باشند و تمرکزشان بیشتر روی تهدیدهای بالقوه است و نه پاداش‌های بالقوه.

مدیر فرصت‌طلب

رهبرانی که خودشان شروع‌کننده کار هستند و درباره چگونگی رسیدن به اهداف از خود انعطاف نشان می‌دهند. چنین رهبرانی که کم و بیش فردگرا هستند، از طریق ایجاد ابهام پیش می‌روند. با این حال به چنین افرادی توصیه می‌شود مرتبا با اعضای تیم در ارتباط باشند تا اطمینان حاصل کنند که دیگران می توانند با وجود تغییر برنامه‌ها به کار خود ادامه دهند. مدیران فرصت‌طلب تمایل دارند که در جهت جاه‌طلبی خود ریسک کنند. بیشتر در کشورهای آلمان و شمال اروپا این مدیران دیده می‌شوند.

مدیر مستقیم - رو به جلو

در بعضی مناطق، کارمندان از مدیران خود انتظار دارند که با مسائل به‌طور صریح و مستقیم روبه‌رو شوند. در آسیای شمال شرقی و کشورهایی مثل هلند، ایجاد ارتباط بیش از حد در رده مدیریت چندان خوشایند و جذاب نیست - افراد تمایل دارند که شما دقیقا به موضوع اشاره کنید.

به همین خاطر رهبران وظیفه‌گرا در این منطقه ارجحیت دارند. جلسات از قبل برنامه‌ریزی نشده برای مرور کارآیی با روسا در این مناطق بسیار رایج است و مدیران رفتارهای نامطلوب را به محض مشاهده از طرف اعضای تیم گوشزد می‌کنند. رهبران مستقیم - رو به جلو از لحاظ فرهنگ جمعی چندان حساس نیستند.

مدیران دیپلماتیک

در بعضی کشورهای خاص، دقت در ارتباطات و ارائه پیام دقیق، نه فقط در جهت کنار آمدن با یکدیگر بلکه برای حرکت رو به جلو نیز بسیار مهم است. در کشورهایی مثل نیوزیلند، سوئد، کانادا و بیشتر بخش های آمریکای لاتین کارمندان ترجیح می‌دهند با روسایی کار کنند که قادر باشند در حیطه کسب‌و‌کار به‌طور خوشایند و دوستانه گفت‌‌وگو کنند.

لازم است برخورد سازنده توام با همدلی وجود داشته باشد. از رهبران در این مناطق انتظار می‌رود پیوسته عکس‌العمل‌های مخاطبان را طی جلسات و گفت‌و‌گوها رصد کنند. این گونه مدیران طرز صحبت کردن خود را طوری تنظیم می‌کنند که در گفت‌‌و‌گو خوش‌برخورد و مهربان باشند. ایجاد ارتباط مستقیم به شکل غیرضروری نامناسب و ناملایم به‌نظر می‌رسد. رهبران دیپلماتیک تمایل دارند مودب و دلپذیر باشند.

مدیران «چاپلوس به بالادستی‌ها / پشت‌پازن به پایین‌دستی‌ها»

زمانی که تاکید و اولویت سازمان بر رتبه و درجه است، مدیران نوظهور تمایل پیدا می کنند مهارت‌های خاص مقابله‌ای را توسعه دهند. کار رهبران سازمان این است که فرامین را از بالا دریافت کنند و آن را از طریق کارمندان رده پایین‌تر انجام دهند.

اگر همیشه همین روش را دنبال کنند، این ویژگی که می‌توانند نقطه قوت باشد احتمال دارد که تبدیل به روش‌ مدیریتی «چاپلوسی بالادستی‌ها / پشت‌پازدن به پایین‌دستی‌ها» شود که از ویژگی‌های آن می‌توان به تمکین و تسلیم بیش از حد یا توجه ناگهانی به جزئیات در زمان گزارش‌دهی به مقامات بالاتر و صدور بخشنامه‌های آتشین یا سازش‌ناپذیری در زمان دستور دادن به زیردستی‌ها اشاره کرد. هرچند این شیوه چندان جذاب نیست، اما این دست از مدیران بیشتر در کشورهای خاصی(ترکیه، امارات متحده و عربستان) تحمل می‌شوند.

مدیران منفعل - تهاجمی

برخی از مدیران به‌خصوص تحت استرس بدبین و بی‌اعتماد می‌شوند و سرانجام دست به مقاومت پنهان می‌زنند. این گونه عکس‌العمل‌ها اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که افراد مجبور می‌شوند هدفی را دنبال کنند یا کاری را انجام می‌دهند که در آن موفق نمی‌شوند یا آن کار یا هدف منطقی به نظر نمی‌رسد، هرچند همکاری کردن به‌طور آشکار و در عین حال داشتن کمی تردید می‌تواند برای مناسبات گروه مفید باشد، اما چنین رفتارهایی می‌تواند گاه مانع انجام کار شود.

رهبران با این نوع مدیریت بیشتر در اندونزی و مالزی پذیرفته شده هستند که به‌نظر می‌رسد این روش مدیریت مانع پیشرفت آنها نمی‌شود. مدیران منفعل - تهاجمی انتقادگر و بی‌میل هستند. از قضا، بیزاری آنها نسبت به برخورد و کشمکش، خود باعث ایجاد تضادها و برخوردهای بزرگ‌‌تری می‌شود. قطعا هر کسی می‌تواند شیوه رهبری خود را با محیط و زمینه مربوط به آن تنظیم کند.

با این وجود، این کار نیاز به سعی و تلاش زیاد در جهت مقابله با گرایش‌های طبیعی و استعدادهای ما و همچنین مقابله با عادت‌هایی که ترک آنها مشکل است دارد.ضمنا مهم است که فرهنگ سازمان مدنظر قرار گیرد که این امر نیز نیاز به تحلیل‌های ریزبینانه در جهت شناخت ویژگی‌هایی دارد که باعث رسیدن به موفقیت یا مانع از رسیدن به آن می‌شوند.