چگونه نوآوری خود را ارزشمند کنیم؟

دنیای ا قتصاد : ایجاد یک محصول خوب، موفقیت در بازار را تضمین نمی‌کند، اگرچه اولین قدم لازم است. قدم‌های بعدی که هدفشان به دست آوردن بیشترین ارزش از کالای جدید است، ضروری هستند. این مقاله به مديران کمک می‌کند این قدم‌های بعدی را با موفقیت ساختاربندی کنند.

ماجرایی که برای شرکت زیراکس اتفاق افتاد چندان مشهور نیست، اما حقیقت این است که این شرکت اولین کامپیوتر دفتری را تولید کرد و کار بزرگی را انجام داد. موس و آیکون‌های کوچک زیبا دقیقا همان چیزی بودند که مشتری به آن نیاز داشت، اما اندکی پس از راه‌اندازی آن، شکایت مهندسین زیراکس از چگونگی دزدیده شدن ایده‌هایشان، فراگیر شد. اپل، مکینتاش را معرفی کرده بود و از ابتکار زیراکس بهره برده بود. زیراکس این تجربه تلخ را پشت سر گذاشت و دریافت که ارزش آفرینی و ارزش‌گیری دو چیز مختلف هستند.

برای کمک به فعالان کسب‌وکار که تجربه زیراکس را تکرار نکنند، این مقاله استراتژی‌های طراحی شده برای كسب ارزش از یک نوآوری را توصیف می‌کند. دو سوال راهنما در این زمینه عبارتند از: ۱) آیا نوآوری صورت گرفته اختصاصی است یا مجبور خواهید شد عواید آن را با دیگران سهیم شوید؟

۲) بین فرد نوآور و صاحبان دارایی‌های مکمل (دارایی‌ها و زیرساخت‌های مورد نیاز برای پشتیبانی از تجاری‌سازی و بازاریابی موفق یک نوآوری تکنولوژیک، مثل شبکه فروش) چه نوع رابطه‌ای وجود دارد.

آیا نوآوری شما اختصاصی است؟

فرض کنید شما یک فرد نوآور هستید و قصد دارید ارزش مالکیت معنوی این نوآوری برای خودتان باشد. اینکه چقدر امکان دارد بتوانید این انحصار را حفظ کنید، بستگی به این دارد که سیستم قانونی چقدر از حقوق مالکیت معنوی شما دفاع می‌کند و آن را اجرا می‌کند. در برخی فرهنگ‌ها، نوآوری‌ها بیشتر از اینکه یک سرمایه شخصی باشند، یک سرمایه اجتماعی محسوب می‌شوند. این می‌تواند یک مشکل باشد، چون شرکت‌های رقیب نوآوری شما را بدون وجود هیچ گونه محدودیت قانونی کپی می‌کنند. کوکاکولا و پپسی ظرف چند هفته بعد از اینکه آرسی کولا اولین نوشابه رژیمی خود را معرفی کرد، محصولات رژیمی خود را وارد بازار کردند.

حتی اگر ممنوعیت قانونی برای این کار وجود داشته باشد، در صورتی که رقبا بتوانند از ایده‌هایی نزدیک به نوآوری شما استفاده کنند، دیگر وقت زیادی برای کسب ارزش نخواهید داشت. به عنوان مثال، شرکت باومر اولین ماشین حساب جیبی را اختراع کرد، اما نتوانست در برابر فشار رقابتی از طرف شرکت‌های HP و تگزاس اینسترومنت دوام بیاورد. هر دو شرکت، به صورت قانونی بر امتیاز انحصاری تولید این محصول باومر غلبه کردند که در نهایت به خروج باومر از این صنعت منجر شد. تا زمانی که حق مالکیت معنوی نوآوری شما مثل یک فرمول شیمی در صنعت داروسازی حفاظت نشود، تقلیدکنندگان به راحتی از شما سوء استفاده خواهند کرد، درست مثل زیراکس که کل مزیت اولیه خود را به اپل واگذار کرد.


چگونه خود را در برابر مالکان دارایی‌های مکمل قرار دهید

برای اینکه از نوآوری خود ارزش به دست آورید، باید در برابر صاحبان دارایی‌های مکمل مورد نیاز برای حمایت از این نوآوری، در موضع قدرت باشید و به خوبی مذاکره کنید. برای اینکه نوآوری خود را به سود برسانید، باید از قدرت بازار برای دستیابی به منابع مورد نیاز برخوردار باشید. روابط عرضه‌کننده، ظرفیت تولید، شبکه‌های فروش، تاسیسات پشتیبانی و تیم‌های بازاریابی همه نمونه‌هایی از این‌گونه منابع هستند.

مثلا مک دونالدز را در نظر بگیرید. مک دونالدز در ابتدای کارش توانست روابط بسیار خوبی با عرضه‌کنندگان مواد اولیه برقرار کند و اغلب این کار را به صورت انحصاری انجام داد. منظور این نیست که این رستوران برای سیب‌زمینی سرخ کرده‌هاي خودش سیب زمینی پرورش داد، بلکه به سرعت از قدرت بازار خود استفاده کرد تا مواد اولیه ویژه و انحصاری تقاضا کند.

همچنین تلاش کرد سیب زمینی‌ سرخ کرده‌های رستوران همیشه با ضخامتی دقیق و مشابه هم خرد شوند. به علاوه، مک دونالدز همیشه فعالیت‌های مربوط به آگهی و تشویق مشتری به خرید را در سطح شرکتی طراحی کرده است. به عنوان مثال، مطالبات تبلیغاتی هزاران شعبه خود در سراسر دنیا را جمع‌آوری کرده و سپس موقعیت چانه‌زنی خوبی را با شرکت‌های رسانه‌ای و آژانس‌های تبلیغاتی به دست آورده است؛ بنابراین مک دونالدز به تولیدات غذایی مناسبی دست یافته و به یک برند قوی تبدیل شده، بدون اینکه به هیچ یک از صاحبان دارایی‌های مکمل و خاص، مانند آژانس‌های بازاریابی یا کشاورزان تولیدکننده سیب زمینی وابسته باشد.


در مثالی دیگر، می‌توانیم توضیح دهیم که تجهیزات فنی یک شرکت خودروسازی، دارایی مکمل آن محسوب می‌شود. فروش یک محصول بدون داشتن شبکه پشتیبانی و فنی باعث می‌شود بیش از حد به شریکی که این خدمات را ارائه می‌کند، وابسته شوید. به همین دلیل است که مزدا برای معرفی موتور چرخنده‌ای که به تازگی تولید کرده بود، در نمایندگی مجاز خود به تجهیزات پشتیبانی ویژه نیاز داشت. در این شرایط، معرفی کالای جدید به بازار روند بسیار کندتری از آنچه پیش‌بینی می‌شد، طی کرد؛ اما مزدا توانست کنترل این قضیه را به دست بگیرد و به اصطلاح از «دزدیده شدن» طرحش جلوگیری کند. پس از پاسخ دادن به دو سوال مطرح شده، می‌توانید نوآوری خود را در ماتریس زیر قرار دهید:



مربع شماره 1: برنده احتمالی (قرارداد)

در این شرایط، شما تنها فردی هستید که حق مالکیت معنوی نوآوری خود را در دست دارید، اما در برابر صاحبان دارایی‌های مکمل از قدرت بازار برخوردار نیستید. در این سناریو، احتمال اینکه شریک شما از قدرت چانه‌زنی خود برای به دست آوردن ارزش نوآوری شما استفاده کند نسبت به اینکه رقیبی از طرح شما تقلید کند، بدتر است. برای مقابله با این مشکل، باید قراردادی لازم الاجرا طراحی کنید که سودآوری خود را از این نوآوری به حداکثر برسانید.

از آنجایی که ابتکار جدید شما تقاضایی را برای دارایی‌های مکمل ایجاد می‌کند، فرصت نسبتا خوب مذاکره برای کسب سهم قابل‌توجه سود در دست شما است. در صنعت شیمی و داروسازی، این استراتژی به عنوان «درونی‌سازی تحقیق و توسعه» شناخته می‌شود. یک شرکت نوپای کوچک داروسازی، محصولی را تولید می‌کند، اما نمی‌تواند سود بالقوه زیادی از آن به دست بیاورد. چنین محصولی به منابع مکمل یک شریک بزرگ‌تر نیاز دارد.

در بیشتر مواقع، می‌شود قراردادی را تنظیم کرد که امکان همکاری بین این شرکت نوپا و یک غول داروسازی را ایجاد کند. نتیجه اغلب یک مالکیت نسبتا دوستانه است که به نفع کسی تمام می‌شود که ایده نوآوری را ارائه کرده است.


مربع شماره 2: برنده قطعی

این قسمت غیرمحتمل‌ترین سناریو را نشان می‌دهد، اما اگر اتفاق بیفتد، بیشترین ارزش از نوآوری به دست می‌آید. شرکتی که از ترکیب یک مزیت تکنولوژیک مطمئن بهره می‌برد، بدون اینکه به دارایی‌های شرکت دیگری متکی باشد، در موقعیتی ایده‌آل قرار گرفته است. نمونه معروف این سناریو در صنعت شیرین‌کننده‌های مصنوعی رخ داده است. پس از کشف قند آسپارتام به عنوان شیرین‌کننده بدون کالری، نام تجاری نوتراسوییت وارد بازار شد. شرکت «سرل» به سرعت امتیاز اختراع آن را ثبت کرد تا فرمول شیمی آن حفظ شود، اما در همین نقطه متوقف نماند و تاییدیه اداره مواد غذایی و دارویی آمریکا را دریافت کرد که هنوز مانعی بر سر راه هر گونه تلاش رقبا برای ورود به حوزه‌های مشابه فعالیت سرل است.


مربع شماره ۳: بازنده

این بدترین موقعیتی است که نوآور در آن قرار می‌گیرد. وقتی نه می‌توانید از مالکیت حقوق معنوی خود بهره برداری کنید و نه دارایی‌های مورد نیاز برای بازاریابی نوآوری خود را تامین کنید، باید به فکر تعویق یا واگذاری اجرای نوآوری خود باشید. یک استراتژی مفید دیگر این است که با توجه به دارایی‌هایی که نیاز دارید، بدون اینکه دیگر عرضه‌کنندگان یا رقبا باخبر شوند، موقعیتی قوی ایجاد کنید. ایجاد تیم‌های خدماتی و فروش قبل از اینکه کالای جدید به بازار عرضه شود، در بلند مدت ارزان تر از اعتماد کردن به شرکایی خواهد بود که در آینده ممکن است علیه شما عمل کنند.

متاسفانه بسیاری از طرح‌های ابتکاری دچار این وضعیت می‌شوند. اگر طرح ابتکاری شما راه‌اندازی شده، یک قرارداد که کشفیات و فرضیات شما را محدود می‌کند، بهترین روش است تا بلکه بتوانید از ایده خود درآمدی داشته باشید.


مربع شماره 4: برنده احتمالی (ادغام)

این وضعیت نشان دهنده میزان پایین‌تری از حفاظت از حقوق معنوی شما است که با داشتن قدرت بازار بر دارایی‌های مکمل، جبران می‌شود. اگر در این موقعیت می‌خواهید از توانایی‌های خود بهره ببرید، ادغام‌سازی بهترین گزینه است. با توجه به اندازه جیبتان، تملک یک شرکت دیگر یا مشارکت با بنگاه دیگر باعث می‌شود بتوانید هنگام معرفی محصول جدید یا ایده نوآورانه به بازار، مهم‌ترین دارایی‌ها را کنترل کنید. اگرچه رقبا باز هم ایده شما را کپی برداری می‌کنند، اما برای کپی کردن کلیه دارایی‌های مکملی که به کار گرفته‌اید، به زحمت خواهند افتاد.

البته این مورد بیشتر برای شرکت‌های بزرگ کاربرد دارد تا نوآوران کوچک. مثال بارز این مورد، شرکت پروکتر اند گمبل است. این شرکت شامپوی معمولی ضد شوره «هد اند شولدرز» را با سود بالایی می‌فروشد. اگرچه خود این محصول به راحتی می‌تواند از سوی شرکت‌های رقیب کپی برداری شود، اما کانال‌های توزیع پروکتر اند گمبل، ظرفیت تولید آن و مهم‌تر از همه تبلیغات این برند معروف، دارایی‌های مکملی هستند که هر رقیبی نمی‌تواند با آن رقابت کند.

این مقاله، چهار روش مختلف را برای به دست آوردن ارزش از یک نوآوری ارائه داده است. یک پیام کلیدی که می‌توان از آن به دست آورد این است که قبل از اینکه یک ایده یا محصول خلاقانه وارد بازار شود، فردی که آن را ارائه کرده باید حق مالکیت معنوی و دارایی‌های مکمل آن را در نظر داشته باشد. اگر شرکت زیراکس وقتی که اولین کامپیوتر اداری را معرفی کرد این موضوع را مد نظر قرار می‌داد، می‌توانست از نوآوری خود ارزش بیشتری به دست آورد. در آن صورت، شاید امروز به جای مکینتاش، از کامپیوترهای زیراکس استفاده می‌کردیم.