برای ایجاد تغییر در شرکت لازم نیست حتما مدیر آن باشید

ماهنامه بازاریاب بازارساز - امین جباری: در بسیاری از محیط های کاری الزامات زیادی برای تغییر وجود دارد. به عبارت دیگر، موارد قابل توجهی برای تغییر وجوددارد: از نصب پرینترهای جدید تا اجرای سیاست های جدید برای حمایت از تنوع تولید کالا یا خدمات. با این وجود، اینکه چگونه باید این قبیل تحولات را تشویق و بعد اجرا کرد مقوله ای است که پرسش های بی پاسخ فراوانی در مورد آن وجود دارد.

شرایطی وجود دارد که این تغییرات را تسهیل می کند، اگر شما رئیس شرکت باشید، می توانید دستور اجرای تغییرات را صادر کنید (البته این کار هم تضمین کننده ی اجرای تغییرات نیست). اگر متحدان قدرتمندی در سازمان داشته باشید می تواند آنها را با خود همراه سازید و از حمایت شان بهره مند شوید. اگر کارکنان روی نتیجه ی کار شما حساب باز می کنند، می توانید شرایطی ایجاد کنید که سایرین مجاب به انجام تغییرات شوند.

با این وجود، در بسیاری در موارد افرادی که مسئول انجام تغییرات در سازمان ها هستند فاقد چنین امتیازاتی هستند به عنوان مثال، برایان ول که یکی از مدیران گوگل می باشد، وظیفه ی مقابله با تعصب های ناخودآگاه در میان کارکنان گوگل را بر عهده گرفت. از آنجایی که وی رئیس (نفر اول) گوگل نبود و در نتیجه فاقد امتیازات اشاره شده در بالا بود، برای اجرای این تغییرات با چالش جدی رو به رو بود.

اصلا جای تعجب نیست که افراد در برابر تغییرات سازمانی مقاومت کنند زیرا آنقدر در گرفتاری های کاری خود غرق شده اند که مجالی برای اندیشیدن به تغییر ندارند. علاوه بر این، آنها برای انجام وظایف و مسئولیت های شغلی خود به عادت ها و کارهای روتین متکی هستند. از آنجایی که تغییر باعث اختلال در این عادت ها و امور روزمره می شود، تا حد زیادی برای افراد نامطلوب است. بنابراین، زمانی که عاملان نغییر فاقد ابزارهای قدرت لازم برای اعمال آن باشند، باید به یک استراتژی تاثیرگذار متوسل شوند.


یک استراتژی تاثیرگذار برای اعمال تغییرات در سازمان دارای چندین رکن است که یکی از مهم ترین آنها متقاعدکردن آنها برای تغییر نگرش خود است. به عبارت دیگر، کاری کنیم که آنها نسبت به تغییر حداقل واکنش تدافعی نداشته باشند و پذیرای آن باشند. اگر بتوانید نگرش افراد را تغییر دهید، ایجاد تحول در رفتار آنها بسیار آسان تر خواهدبود.

در هر سازمان طیفی از نگرش های مثبت تا منفی نسبت به یک تغییر خاص وجود دارد. با این وجود، در برخی از موارد، افراد نسبت به یک تحول نگرش بسیار مثبتی دارند، اما دلیل این شیفتگی تعمیق و تفکر دقیق در مورد آن و انطباق آن با نظریه های علمی نیست، بلکه این نگرش مثبت ریشه در هویت و مسائل مذهبی، اخلاقی، و... دارد. نکته ی مهم این است که عاملان تغییر در سازمان ها برای متقاعد کردن این افراد کار دشوارتری دارند زیرا برای این گروه از افراد استدلال های علمی الزاما در اولویت قرار ندارند.

در سال ۲۰۰۵ یک شرکت خدمات نظامی بر آن شد که دستگاه کپی، پرینتر، اسکنر، و فاکس را که جداگانه در اتاق های کارمندان بود با ماشین های چندکاره (که همه ی این کارها را انجام می دادند) تعویض کند. امروزه استفاده از این ماشین ها کاملا عادی شده است اما متقاعدکردن کارمندانی که به استفاده از ماشین های قدیمی عادت کرده بودند در ده سال قبل کار چندان آسانی نبود. کارمندان عادت کرده بودند که برای انجام یکی از این کارها مدام از یک اتاق به اتاق دیگر بروند. حالا باید آنها را به انجام کاری متقاعد می کردند که مزایای آن برای آنها نامشخص اما پیچیدگی و دشواری آن کاملا روشن بود.

یکی از مدیران شرکت به سختی در برابر این تغییر مقاومت کرد. استدلال او این بود که تمایلی ندارد که کار نیروهایش با این تغییر سطحی دچار کندی و اختلال شود.

اجتناب از اشتباهات متداول

برخی از مهم ترین اشتباهاتی که مدیران در جریان ایجاد تغییر مرتکب می شوند عبارت است از:

۱- به دنبال تغییرات آنی و دفعتی هستند و از یاد می برند که تغییر یک فرایند زمانبر است. نباید انتظار داشته باشید که در یک مرحله به تمامی اهداف خود برسید.

۲- بیشتر با افرادی که با خود همسو هستند، صحبت می کنند.

۳- بدون اینکه از دیگران کمک بگیرند به دنبال ایجاد تغییر هستند. اگر پیام ها از زبان افراد مختلف گفته شود موثرتر خواهند بود. در این حالت، زمانی که یک پیام از سوی افراد مختلف فرستاده شوند، دیگر پروژه ی شخصی یک نفر تلقی نمی شوند.

۴- صرفا به ایمیل، پیامک، و... تکیه می کنند. حتی جذاب ترین پیامهایی از این دست نیز تاثیر چندانی در ایجاد تغییر در سازمان ندارند.

۵- برای ایجاد انگیزه به افراد برای ایجاد تغییر صرفا به اصول و اهداف پرطمطراق اشاره می کنند. منفعت شخصی از تمامی این اصول برای افراد جذاب تر است. با توجه به نکاتی که در بالا اشاره شد، می توان گفت برای ایجاد تغییر در یک شرکت باید از یک شیب کند استفاده کرد. باید نگرش های جدید و متحول کننده را به تدریج به کارکنان القا کرد. زمان و صبر دو عنصر کلیدی برای موفقیت این رویکرد است. تغییرات نگرشی که به تدریج و به آرامی شکل می گیرند بسیار عمیق تر و ماندنی تر از تغییراتی هستند که از طریق سخنرانی، اعمال فشار بر افراد، دستور، و بخشنامه دیکته می شوند.

مانند هر تلاشی، ایجاد تغییرات تاثیرگذار در سازمان مستلزم برنامه ریزی است. از ایجاد تحولات ناگهانی در سازمان بپرهیزید. در این راه باید افراد را به دقت هدف بگیرید. برخی از سوالاتی که می توانید در ابتدای این راه از خود بپرسید عبارت است از:

۱- دیدگاه سهامداران شرکت نسبت به تغییرات مورد نظر شما چیست؟

۲- برای ایجاد تغییر در نگرش افراد، چه گام های کوچک تری را می توان طراحی کرد؟

۳- می توان برای خود سفیرانی در سازمان پیدا کنید تا منادی تغییرات مدنظر شما باشند؟

۴- از هر فرد چه میزان تغییر انتظار دارید؟ آیا باید دیدگاه شما را به صورت کامل بپذیرد؟ یا اینکه صرفا می خواهید دیدگاه او را به دیدگاه خود نزدیک کنید؟

اگر می خواهید ماشین های چاپ جدیدی در سازمان خود نصب کنید، میزان تعصب کارکنان را کاهش دهید، دپارتمان ها را با هم ادغام کنید، روابط کاری را اصلاح کنید، توجه داشته باشید که برای افزایش تاثیرگذاری اقدامات خود باید به صورت تدریجی و مرحله ای گام بردارید. اگر در این راه از قدرت و اقتدار مدیران مافوق خود هم استفاده کنید، نتایج بهتری به دست خواهید آورد.