زنجیره‌های عرضه متعدد، به چه درد می‌خورد؟

دنیای اقتصاد : پیچیده‌تر شدن تقاضای مشتریان و رواج نیازهای خاص آنها در برخی اقلام خاص که ساخت کالا باید متناسب با این نیازها باشد، باعث شده است تعداد محصولاتی که در بازار هستند تقریبا در هر صنعتی به سرعت بالا ‌رود. این پیچیدگی همچنان ادامه خواهد داشت و تولیدکنندگان مجبورند خود را با آن سازگار کنند.


تا به حال، واکنش بسیاری از شرکت‌های تولیدکننده به این واقعیت به این صورت بوده که تعداد کل محصولات خود را کاهش داده‌اند تا بیشتر روی محصولاتی سرمایه‌گذاری‌ کنند که سوددهی بیشتری دارند. اما اگرچه این رویکرد فواید خود را دارد، در نهایت با حقیقتی غیرقابل اجتناب مواجه می‌شود: تنوع فزاینده سلیقه مشتریان آگاه، اکنون به واقعیت زندگی تجاری تبدیل شده است.

اما نباید تولیدکنندگان را از این امر ترساند. سازگار شدن با سلایق پیچیده و بی‌شمار مشتریان، آن‌قدر که به نظر می‌رسد سخت نیست. راهکار این موضوع ایجاد زنجیره‌های عرضه متنوع است. یعنی شرکت‌ها به جای اینکه یک زنجیره عرضه داشته باشند که پاسخگوی کلیه نیازهای آنها باشد، می‌توانند چندین زنجیره عرضه طراحی کنند که در کنار هم و بر اساس بازارها، مصرف‌کنندگان، محصولات یا فصل‌های مختلف، در خدمت بخش‌های مختلف باشند.

یک شرکت نوشابه‌سازی که با آن کار می‌کردیم، پرتفوی محصولات بسیار پیچیده‌ای داشت و روش‌های فروش محصولات آن متنوع بود. به هر حال، سهم کوچکی از محصولات این شرکت، حجم فروش گسترده و ثابتی را به خود اختصاص داد. بنابراین، ما یک زنجیره عرضه کارآمد طراحی کردیم تا این بخش ثابت را دربرگیرد و زنجیره عرضه واکنشی‌تری هم ارائه کردیم تا تقاضاهایی را که کمتر قابل پیش‌بینی هستند پوشش دهد. این دو زنجیره عرضه پشت سر هم کار می‌کردند، اما تداخلی با هم نداشتند.

هدف اولیه زنجیره کارآمد کاهش هزینه‌ها بود، اما در ضمن کاربرد دیگری هم در راستای کاهش انتشار دی‌اکسید‌کربن داشت. سیستم جدید با شکل‌دهی بهتر سفارش‌ها و هماهنگ‌سازی آن با تولید و پخش، این امکان را به وجود آورده بود که محصولات بیشتری به‌طور مستقیم از کارخانه به دست مشتری برسد.

داشتن چند زنجیره عرضه می‌تواند سطوح خدمات را نیز سازگار کند. زنجیره عرضه کارآمد سطح خدمات مورد انتظار را در پایین‌ترین هزینه‌ ممکن حفظ می‌کند، درحالی‌که هدف زنجیره عرضه واکنشی برعکس آن است؛ یعنی خدمات به مشتری را با قیمتی بالاتر (که البته همچنان قابل قبول است) افزایش می‌دهد. این زنجیره عرضه که به بالا و پایین رفتن تقاضای غیرقابل پیش‌بینی حساس است، از محبوس شدن مسدود شدن مسیر کالا در زنجیره عرضه جلوگیری می‌کند و قبل از اینکه محصولی جذابیت خود را برای مشتری از دست بدهد، آن را به قفسه فروشگاه‌ها می‌آورد.

همچنین ما با یک شرکت بزرگ تولیدکننده پوشاک همکاری کردیم که به سه زنجیره عرضه نیاز داشت: یکی برای کالاهای اصلی که تقاضا برای آن همیشه وجود داشت، یکی برای مدهای فصلی که چهار بار در سال به‌روزرسانی می‌شد و یکی برای آخرین مدهای روز. زمان انجام سفارش، موجودی کالا و برنامه‌ریزی کسب‌وکار در هر یک از این زنجیره‌ها متفاوت است. آن دسته از پوشاک اصلی که تقاضا برای آنها همیشه وجود دارد (مثل تی‌شرت و جوراب)، ارزان‌تر و با سرعت کمتری ارسال می‌شدند، درحالی‌که لباس‌های مد روز، به سرعت و با بالاترین قیمت و تا وقتی تقاضا در اوج خود قرار داشت، به فروشگاه انتقال می‌یافت.

هر چقدر فاصله بین تولید و فروش برای پوشاک فصلی و مد روز کوتاه‌تر بود، هزینه انبارداری و بازتوزیع آنها کاهش می‌یافت. نتیجه این کار استثنایی بود: این شرکت توانست، سرمایه در گردش خود را حدود ۳۰ درصد کاهش داده و همزمان حاشیه سود ناخالص خود را تقریبا ۶ درصد افزایش دهد.

ایجاد پرتفوی زنجیره عرضه می‌تواند توسعه محصول را نیز تقویت کند. یعنی اگر شرکتی منتظر ظرفیت خالی در زنجیره عرضه خود نماند، می‌تواند به گرایش‌های نوظهور واکنش سریع نشان دهد.

داشتن زنجیره‌های عرضه متعدد به شیوه‌های مختلف به تولیدکنندگان کمک می‌کند. این زنجیره‌ها نه تنها چشم‌انداز مناسبی از بازار را به آنها نشان می‌دهند که در آن نیازهای توسعه محصول، مشتری و بازار همگی با هم در نظر گرفته می‌شود، بلکه روابط داخلی یک شرکت را نیز تقویت می‌کنند.

هدف این زنجیره‌های عرضه تمرکز بر افزایش کارآیی و کاهش پیچیدگی سیستم موجود است. اما محدود کردن تعداد محصولات، زمانی که مشتری خواهان تنوع بیشتر است، منجر به بروز مشکلاتی در فروش و بازاریابی می‌شود. زنجیره‌های عرضه متعدد می‌توانند، این رابطه گاه ناسازگار را به رابطه‌ای پربارتر تغییر دهند.

استراتژی زنجیره عرضه متمایز، دیدگاهی کل‌نگرانه را اتخاذ می‌کند که می‌تواند فرصت‌های تازه را برای شرکت‌ها ایجاد کند تا آنها روش‌هایی را برای کارآمد بودن و عرضه بیشتر به مصرف‌کننده پیدا کنند.

برای این منظور، اقدامات میانجیگرایانه‌ای باید صورت بگیرد. اتخاذ استراتژی زنجیره‌های عرضه متعدد، کار آسانی نیست و هر شرکتی که این استراتژی را در نظر می‌گیرد، باید زمانی را صرف تقویت قابلیت‌های درونی خود کند و استراتژی مدیریت تغییر محتاطانه‌ای را سازماندهی کند. به عنوان مثال، سیستم‌های IT نیازمند تغییر هستند.

اما بزرگ‌ترین تحول احتمالا، تحول روانی است. حرکت از ذهنیت فردی به سوی همکاری میان-کارکردی، یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد. جذب چنین تغییراتی به زمان احتیاج دارد، اما تنها چیزی که به ما نشان می‌دهد این است که انجام یک کار به شیوه‌های مختلف، بسیار آسان‌تر از انجام آن به یک شیوه است.