استخدام شدن در مایکروسافت چه جوریه؟

شبکه: آدام برايانت، از گزارشگران نيويورک‌ تايمز، هر هفته با دو تن از مديران بلندپايه شرکت‌های گوناگون جهان به گفت‌وگو می‌نشيند. در همين راستا مصاحبه او با ساتيا نادلا نيز در روز ۲۰ فوريه ۲۰۱۴ به‌روی سايت اين روزنامه رفت. اين مصاحبه از آن‌رو اهميتی افزون‌تر می‌يابد که نخستين گفت‌وگوی مطبوعاتی نادلا در مقام مديرعامل مايکروسافت است؛ گفت‌وگویی که به‌رغم کوتاهی‌اش حاوی نکته‌های جالب‌توجهی است.


آدام برايانت: درباره مديريت و رهبری، از همتای پيشين‌تان، استيو بالمر چه درس‌هایی آموختيد؟

ساتيا نادلا: مهم‌ترين درسی که از استيو آموختم به بازبينی‌های سالانه دو يا سه سال پيش مربوط می‌شود. با او نشسته بودم و يادم می‌آيد که از او پرسيدم: «نظرت چيست؟ عملکردم چطور است؟» او در پاسخ گفت: «ببين، خودت بالاخره می‌فهمی، من هم همين‌طور، اين موضوع همه‌جا مشخص می‌شود پس نبايد از من بپرسی، "عملکردم چطور است؟" اين‌طور موارد برای کسانی در سطح تو در آينده کاملاً مشخص می‌شود.»

در ادامه پرسيدم: «چطور خودم را با کسانی که پيش از من نقش فعلی‌ام را داشتند، مقايسه کنم؟» و استيو گفت: «اوضاع خيلی فرق کرده‌ است. تنها چيزی که برای من مهم است اين است که با آن‌چه که اينک روبه‌رو شده‌ای چه‌ می‌کنی. از تو می‌خواهم روی اين موضوع تمرکز کنی، نه اين‌که تلاش کنی اين مسئله را به عرصه مقايسه بکشانی.» درس مذکور اين بود که شما بايد گام‌های‌تان را روی زمين استوار کنيد و در‌باره اين‌که کجا ايستاده‌ايد با خودتان بسيار صادق باشيد.

درباره بيل گيتس چطور؟

بيل دقيق‌ترين شخص تحليل‌گری است که ديده‌ام. او هميشه برای رويارویی با آن‌چه که در پيش است، خودش را به‌خوبی از قبل آماده می‌کند و در پنج ثانيه نخست هر ملاقات، در آن‌چه که به ‌او ارائه کرده‌ام ايرادی منطقی پيدا می‌کند. این‌طور مواقع با خودم فکر می‌کنم چطور ممکن است که اين همه انرژی صرف کرده و متوجه چنين چيزی نشده‌ باشم؟ آن اوايل می‌گفتم، «واقعاً مرعوب او می‌شوم.» اما او به‌راستی آدم تيزبينی است. می‌توانيد با او مخالفت کنيد. در اين‌صورت حدود دو دقيقه به‌شدت با شما بحث می‌کند و بعد نخستین کسی است که خواهد گفت: «اوه، حق با تو است.» هم بيل و هم استيو هر دو اين ويژگی مشترک را دارند. آن‌ها با تحت فشار قرار دادن‌ شما امتحان‌تان می‌کنند و اطمينان شما را محک می‌زنند.

خيلی‌ها کنجکاو هستند بدانند بيل در تعامل با شما می‌خواهد چه نقشی ايفا کند؟

کسی که از خارج از قملرو شرکت اين موضوع را نظاره می‌کند می‌گويد، «اوه، اين اتفاق جديدی است.» اما حالا حدود نه سال است که ما با هم ارتباط کاری نزديکی داريم. به‌همين علت، در قبال اين قضيه خيلی راحت هستم و درخواستم اين بود که واقعاً (بخشی از) زمان خود را به‌اين موضوع اختصاص دهد. او در واقع دارد دادوستدی پاياپای انجام می‌دهد و می‌گويد: «بسيار خب، انرژی بيشتری را صرف اين‌کار می‌کنم.» و يکی از کارهای شگرفی که در اردوی ما فقط گيتس از پس‌اش برمی‌آيد اين است که به همه انرژی می‌دهد تا بهترين توان‌مندی‌های‌شان را رو کنند. اين يک استعداد ذاتی است.

بعضی از درس‌هایی که در گذشته آموختيد کدام‌ها بودند؟

من در تيم کريکت دانشگاه‌مان بازی می‌کردم و آن زمان اتفاقی افتاد که برايم خيلی مدهوش‌کننده بود. من (در تيم‌مان) پرتاب‌کننده توپ بودم و در يکی از روزها پرتاب‌هايم خيلی معمولی بود. درنتيجه کاپيتان (تيم) توپ را از من گرفت و به تيم استراحت داد و سپس فرصت داد تا دوباره تلاش کنم.

هيچ‌وقت از او نپرسيدم که چرا چنين کرد، اما حدسم اين است که او می‌دانست اگر من ‌را به زمين برنگرداند ممکن است اعتماد به نفسم را درهم بشکند. من بعد از آن اتفاق يکی پس از ديگری امتياز کسب کردم. اين برای مديريت و رهبری درس ظريف و مهمی بود که يادم ‌داد چه‌وقت بايد مداخله کنم و چه موقع بايد اعتماد به‌نفس تيم را بسازم. فکر می‌کنم اين بزرگ‌ترين کاری است که مديران بايد انجام دهند: تقويت اعتماد به‌نفس افرادی که تحت مديريت او هستند.

درباره رويکرد مديريتی‌تان در نقشی که به‌تازگی گرفته‌ايد، بگویید.

چيزی که امروز بيشترين تمرکز را بر آن معطوف کرده‌ام اين است که چطور دارم ميزان اثرگذاری رهبری گروه را به‌حداکثر می‌رسانم و چطور دارم آن‌را می‌پرورم؟ خيلی‌ها در اين تيم هم‌قطاران من بودند و بعضی‌ها هم هستند که من قبلاً برای‌شان کار می‌کردم. از نظر من تمام فرآيند شکل‌دهی (سازمان) يعنی اين‌که افراد را به‌شيوه‌ای درست به‌کار بگماری و بين کار و آن‌ها ارتباط ايجاد کنی و برای ما نيز به این معنی است که اين انرژی را در قالب يک تيم حس کنيم.

ارزيابی من از آن‌ها براساس حرف‌هایی که می‌زنند، نيست. آن‌ها اگر ويژگی‌های شگرفی نداشتند هيچ‌کدام‌شان در اين تيم جای نمی‌گرفتند. من خودمان را تنها در قالب يک تيم، می‌سنجم و ارزيابی می‌کنم. اين‌که آيا می‌توانيم با هم ارتباط درستی داشته باشيم و آيا قادريم از توان‌مندی‌های هر شخص به نفع سازمان‌مان بهره ببريم؟


شرکت شما تأييد کرده ‌است که بايد تا می‌تواند براساس برنامه «مايکروسافت واحد» فرهنگی يکپارچه پديد آورد.شما چطور می‌خواهيد چنين کاری را انجام دهيد؟

چيزی که حتی در نخستین نشست مديريتی نيز درباره‌اش خيلی صحبت کرديم، اين بود که هدف تيم مديريتی ما چيست؟ چهارچوبی که به‌آن رسيديم اين بود که هدف ما ايجاد شفافيت، هم‌راستایی و شور و شوق است. اين‌که بدانيم می‌خواهيم چه کاری انجام دهيم؟ آيا طوری هماهنگ شده‌ايم که بتوانيم کار مدنظر را به انجام برسانيم؟ و آيا با جديت پي‌گير آن هستيم؟

از منظر فرهنگی فکر می‌کنم عملکردمان به‌گونه‌ای بوده ‌است که گویی فرمول کار را پيدا کرده‌ايم و آن عبارت است از بهينه‌سازی فرمول با درنظر گرفتن اجزای سازنده‌اش. حالا بايد درباره اين فرمول جديد کندوکاو کنيم. پس پرسش اين است: درحالي‌که ديگر هيچ‌يک از تعاريف قديمی اين حيطه اهميتی نخواهند داشت چطور بايد از سرمايه فکری شرکت، متشکل از ۱۳۰ هزار نفر بهره برده و نوآوری به‌خرج دهيم؟ ساختار سازمانیِ امروزتان هرچه که باشد اهميتی ندارد چون رقابت يا نوآوری به چنين مرزبندی‌هایی اهميت نمی‌دهد. امروزه همه‌چيز دارد چه از حيث چرخه زمانی و چه از نظر (کوتاه‌تر شدن) زمان پاسخ‌دهی بسيار فشرده‌تر می‌شود.

پس چطور بايد قابليت «خود سازمان‌دهی» را ايجاد کنيم تا خلاقيت پيش برود و بر کار متمرکز باشيم؟ تجارت در عرصه فناوری‌های پيشرفته شايد يکی از سخت‌ترين‌ تجارت‌ها باشد زیرا گاهی به‌نظر می‌رسد که مشکلی جدی پيش آمده‌ است درحالي‌که اين‌طور نيست. یا گاهی به‌نظر می‌آید کارها با شکست مواجه شده ‌است درحالي‌که چنين نيست و ناگهان موفقيتی بزرگ نمايان می‌شود. پس بايد بتوانيد نشانه‌های اوليه موفقيت را حس کنيد و مدير واقعاً بايد مراقب و تکيه‌گاه باشد و نگذارد که چيزها از هم فروبپاشند. وقتی صاحب کسب‌وکاری ۷۰ ميليارد دلاری هستيد، شايد يک تجارت ۱ ميليون دلاری بی‌اهميت جلوه کند. اما شايد همان تجارت ۱ ميليون دلاری می‌تواند بيش از هر چيز ديگری با کسب‌وکار کلان‌تان ارتباط داشته‌باشد. برای من، اين شايد تغييری بزرگ در فرهنگ (شرکت) باشد؛ ارج‌نهادن به خلاقيت و بهبود رشد آن. چنين کاری با تغيير در چارت يا مرزهای سازمانی به‌دست نمی‌آيد. در بيش‌تر افراد حس مالکيت سازمانی بسيار قوی است، اما من فکر می‌کنم آن‌چه که افراد بايد مالکش باشند فهرست و برنامه‌ای برای خلاقيت و نوآوری است و در چنين شرايطی همه‌چيز در بعد پياده‌سازی به‌اشتراک گذاشته می‌شود.

افراد را چطور استخدام می‌کنيد؟ چه سؤال‌هایی می‌پرسيد؟

يک‌جور مرور ۳۶۰ درجه‌ای۱ به‌عمل می‌آورم. از آن‌ها می‌خواهم به من بگويند نظر مدير آن‌ها درباره‌شان چه می‌تواند باشد؟ همکاران آن‌ها درباره‌شان چه نظری دارند و گزارش‌های مستقيم درباره آن‌ها چه می‌گويد؟ و گاهی می‌پرسم نظر مشتريان يا شرکایشان درباره آن‌هاچه می‌تواند باشد؟ سؤال پرسيدن به‌اين شيوه به رشته مسائل جالبی کشيده می‌شود و متوجه شده‌ام راهکار بسيار خوبی است که کمک می‌کند به خودآگاهی‌شان پی ببرم.

همچنين از آن‌ها می‌پرسم: بيش از همه به چه چيزی افتخار می‌کنی؟ به من بگو فکر می‌کنی در چه جاهایی توانسته‌ای پرچمی را برپا بداری تا وقتی به پشت سرت نگاه می‌کنی بگویی، «وای، واقعاً اين کار را به‌انجام رساندم.» و بعد، بيش‌تر از همه بابت چه چيزی پشيمان هستی و فکر می‌کنی به بهترين نحو برايش تلاش نکردی؟ درباره‌اش چه فکر می‌کنی؟

اين‌دو مسير در پرسيدن سؤال خيلی کمکم می‌کنند تا اشخاص را بشناسم. اساساً بر اين باورم که اگر خودآگاه نباشيد، چيزی نمی‌آموزيد. اگر چيزی نياموزيد، در آينده کارهای مفيدی انجام نمی‌دهيد.

در چنين ملاقات‌هایی شنيدن چه حرف‌هایی برای‌تان ناخوشايند است؟

يکی از چيزهایی که عصبی‌ام می‌کند اين است که هر کسی که از در وارد می‌شود بگويد: «ما اين‌طور کار می‌کرديم.» يا اگر کسی که مدتی در اين شرکت بوده بگويد: «ما اين‌طور کار می‌کنيم.» هر دوی اين‌ها تله‌های خيلی خطرناکی هستند.

سؤال (سؤالی که در برابرش چنين جواب‌هایی می‌دهند) اين است که: چطور همه تجربه‌های ارزشمندتان را به‌کار می‌گيرید و در موقعيت کنونی از آن‌ها سود می‌برید و استانداردها را بهبود می‌دهید؟

سخن پايانی درباره اين‌که چطور به نقش جديدتان خواهيد پرداخت و چطور می‌خواهيد به موفقيت دست يابيد؟

برای دوام آوردن در اين تجارت بايد بتوانيد خودتان را بازسازی کنيد يا اين که آينده را بسازيد. برای شرکت ما، با تاريخچه موفق ۳۹ ساله‌اش، بيش‌تر «بازسازی» صدق می‌کند. ما موفقيت‌های بزرگی داشته‌ايم، اما آينده ما با موفقيت‌های گذشته‌مان ارتباطی ندارد. موضوع پيش روی ما اين خواهد بود که آيا آن‌چه را که آينده‌مان را تضمين می‌کند خواهيم ساخت؟ يکی از چيزهایی که در کل شگفت‌زده‌ام می‌کند، اوج‌گيری و افول هر چيزی، از تمدن گرفته تا خانواده‌ها و شرکت‌ها است. همه ما می‌دانيم که فناپذيری شرکت‌ها در مقايسه با آدم‌ها کمتر است. حتی در ميان شرکت‌های صد ساله هم نمونه‌های خيلی کمی وجود دارد که نابود شده‌ باشند. تلاش ما اين است که به شرکتی صد ساله تبديل شويم، شرکتی که افرادش در کار معنای عميقی بيابند.