با همه رازهای كسب و كار حرفه‌ای استیو جابز آشنا شوید

برترین ها: اینجا مدرسه اپل است، در اینجا قرار است تمام رازهای موفقیت و بزرگ شدن این سیب گاز زده را از زبان نزدیك‌ترین همكاران استیو جابز بخوانید تا شاید بتوانید جابز آینده باشید


جی الیوت، معاون ارشد سابق كمپانی اپل، در دوران فعالیت استیو جابز در سمت مدیرعامل این كمپانی از همكاران بسیار نزدیك او بود تا جایی كه بعضی‌ها او را به عنوان دست راست استیو یاد می‌كردند. می‌توان گفت هیچ كسی بهتر از او نمی‌تواند زندگی حرفه‌ای استیو جابز را به تصویر بكشد. او سال‌ها همراه استیو جابز در رشد اپل حضور داشته و تمام شیوه‌های رهبری خاص استیو را از نزدیك دیده است. جی‌الیوت تمام مراحل بزرگ شدن سیب گاززده جابز را دنبال كرده و رازهای موفقیت او را به چشم دیده بود و می‌دانست چطور استیو جابز به یكی از موفق‌ترین آدم‌های دنیا تبدیل شد و خودش را در تاریخ فناوری جاودانه كرد. تمام این رازها را از زبان جی الیوت بشنوید.


استیو دنبال جوانان بیست‌و چندساله‌ای بود كه در فضای نسبتا خصمانه شركت ایده‌هایی كاملا تازه و بدیع بدهند، شركتی که به لطف خط تولید خود شكوفا شده بود. اما استیو آن را كهنه و نامربوط می‌دانست. او گوشه و كنار اپل و هر جایی را كه می‌توانست گشته بود تا كسانی را پیدا كند كه جسارت متفاوت بودن، نامتعارف بودن و عبور از مرزهای امکان را داشته باشند و این جوانان، راز موفقیت او بودند.



در یک مراسم افتتاحیه، جوانان تی‌شرتی را به اعضای گروه مك می‌دادند كه رویش این جمله معروف نقش بسته بود: «دزدان دریایی به جای نیروی دریایی.» استیو این عبارت را سفارش داده‌ بود تا به افرادش انگیزه دهد. او می‌خواست با این روش به تقویت رشته الفت و همبستگی گروه و حمایت آنها از یكدیگر كمك كند و او موفق شد. در واقع چنین افتتاحیه‌هایی فرصتی بود تا افرادی كه روی جنبه‌های مختلف پروژه كار می‌كردند و كمتر یكدیگر را می‌دیدند، با هم ملاقات كنند، با هم اوقات بگذرانند و طی سه روزی که با هم بودند تمام دقایق بیداری خود را با هم بگذرانند، از غذا خوردن و تفریح گرفته تا جلسه‌های هم‌اندیشی. تا حس تعلق به یک پروژه مشترک در بین آنها تقویت شود.


اپل شركتی بود كه به هر بهانه‌ای جشن می‌گرفت. مانند تولیدات بزرگ، رسیدن به اهداف رشد میزان فروش،‌ محصولات جدید و ... در اینگونه مراسم توزیع تی‌شرت یا گرمكن برای گرامیداشت چنین موفقیت‌هایی جزو سنت‌‌ها شده بود. فكر می‌كنم تا جایی که طی آن سال‌ها خیلی‌ها حدود صد تی‌شرت جمع كردند. در واقع كتاب فاخری در اپل هست كه تنها به عكس‌های این تی‌شرت‌ها اختصاص دارد. او می‌خواست در بین کارکنان این را جا بیندازد که «همه ما در این پروژه باهم هستیم»



نقشه او از ابتدا این بود كه گروه مك هرگز بیش از صد عضو نداشته باشد. او می‌گفت اگر قرار است كسی را با یك تخصص ویژه استخدام كنیم، یك نفر دیگر هم باید از گروه برود. او می‌دانست كه بزرگ شدن بیش از اندازه گروه، آن را با خطر مواجهه با مشكلات سازمانی روبه‌رو می‌كند و كار كند خواهد شد. اما توضیحی كه دوست داشت این بود که «به خاطر سپردن اسم بیشتر از صد نفر كار سختیه!!» در سازمان‌های بزرگ ارتباط چندان ساده نیست و جریان آزاداندیشانه در آنها مسدود است.



بخش اعظمی از صمیمیت گروه مك به این دلیل بود كه استیو افرادش را از دخالت‌های سایر بخش‌ها دور نگه می‌داشت. گروه مك به عنوان یك واحد خودكفا طراحان، برنامه‌نویسان، مهندسان بخش تولید، بخش مستندسازی و متخصصان تبلیغات خود را داشت. جنبه مثبت عضویت در یك گروه تولید كوچك، به خصوص با شانزده ساعت كار روزانه، ارتباط راحت و صمیمی با دیگر اعضای گروه بود و موجب پاسخگو بودن همه می‌شد، در نتیجه افراد تولید را متعلق به خودشان می‌دانستند و همه مصمم به همراهی با دیگران بودند.



استیو در آرزوی روزی بود كه اپل به یك ساختار مدیریتی ساده‌تر دست یابد. یعنی مراحل كوتاه‌تر و افرادی كمتر برای تایید هر تصمیم. او به من می‌گفت: اینجا باید همه بتوانند راحت سراغ مدیرعامل بروند و نظرات‌شان را بگویند. این خلاصه سبك مدیریتی‌اش بود اما در عین حال می‌دانست كه او پاسخگوی همه چیز نیست. من و او ساعت‌های متمادی با هم حرف می‌زدیم تا راهی پیدا كنیم كه افراد، شركت و محصول‌هایش را متعلق به خود بدانند.




دیده‌های من در آن تعطیلات، تاییدکننده توانمندی استیو در تبدیل كلیشه تقویت روحیه گروهی به یك هنر بدیع بود. گویی او این رسم و معیار رایج را از نو اختراع كرده بود، یعنی همان كاری كه با محصول‌هایش می‌كرد و همان انگیزه‌ای كه به گروه تحت فرماندهی‌اش می‌داد. او جلسه‌های كاری را به چشم یك تجربه تمام و كمال می‌دید، تجربه‌ای كه نقش اساسی در خلق یك كالا داشت.استیو عاشق تعطیلات گروهی بود و عملا در برنامه كاری‌اش چنین تعطیلاتی را می‌گنجاند و هر سه‌ماه یك بار تمام گروه مك را با هم جمع می‌کرد تا باهم وقت زیادی صرف تفریح و استراحت کنند اما جلسه‌های كاری نیز جای خود را داشت و انتظار می‌رفت كه همه با جدیت در آنها حضور ‌یابند.



استیو همیشه از گروه یک چیز خاص می‌خواست تا با كیفیت مورد انتظارش سازگار باشد. او كسانی راگردهم آورده بود كه با سبك و فلسفه‌اش همراه بودند و حداقل در بیشتر موارد به راحتی به خواسته‌هایش تن می‌دادند. با این حال او بحث اذیت را تشویق می‌كرد به طوری که گاهی جدال‌های خصمانه‌ای درمی‌گرفت اما در كنارش خنده و شوخی هم به راه بود. استیو تنها وقتی آزاد می‌شد كه كسی به صراحت صحبت نمی‌كرد. بعضی اوقات بحث‌ها خیلی داغ می‌شد اما برخلاف چیزهایی كه ممكن است شنیده باشد هیچگاه از حیطه ادب خارج نمی‌شد. البته وقتی كسی حرف می‌زد كه به زعم استیو بی‌پایه و اساس بود، به روشنی نسبت به آن واکنش نشان می‌داد.



پایان یکی از تعطیلات که اعضای گروه با هم رفته‌بودند، به همه دو لیوان یادگاری دادند كه نشان اپل رویشان حك شده بود، ‌در آن زمان من تازه به گروه اپل ملحق شده‌بودم و این هدیه برای كسانی مثل من كه تازگی به اپل و گروه مك‌اینتاش پیوسته بودیم باعث شد خود را عضوی تمام‌عیار از گروه بدانیم و پرحرارت و پرانگیزه دوباره به کار برگردیم. همه انرژی گرفته بودند. برای من كه در مجامع و گردهمایی‌های زیادی شركت كرده بودم، هیچ كدام تا این اندازه موثر نبود، این تجربه نه تنها باعث پیشرفت مك‌اینتاش شد بلكه در ایجاد حس صمیمیت، احترام و حمایت همه‌جانبه از ایده با هم بودن توفیق عظیمی داشت.



در شغل‌های قبلی‌ام در شركت‌های سنتی دیده بودم كه جلسه‌های كاری بر اساس یك ساختار سازمانی مشخص تشكیل می‌شد. اگر رئیس می‌گفت كه ماست سیاه است، كسی جرات نمی‌كرد بگوید كه او ماست خورده و سیاه نبوده و خیلی هم سفید بوده اما استیو این را برنمی‌تابید و اگر ایده‌ای داشتی باید مطرح می‌كردی و فرقی نمی‌كرد كه از چه سطحی هستی؛ هرچند پایین باشی. انتقاد یا پیشنهاد مطرح می‌‌شد مشروط بر اینكه معقول و مستدل باشد. یكی از مهندسان به یاد دارد كه استیو بیشتر جلسه‌ها یا بحث‌ها را خیلی پرحرارت و جنجالی شروع می‌كرد و وقتی مطمئن می‌شد طرفش آدم حسابی است وارد یك گفت‌وگوی عادی می‌شد، حتی در جلسه‌های عمومی شركت نخست شروع می‌كرد به حرف زدن تا فضا را آماده كند و بعد ایده‌های الهام‌بخش خود را در میان می‌گذاشت.


دستور می‌داد اما طوری رفتار می‌كرد كه حس می‌كردیم از «خودمان است» مدام به همه سر می‌زد و سؤال‌های دردناک و گاه دقیق و گیج‌کننده‌ای می‌پرسید، به خصوص مهندسان بعضی وقت‌ها حس می‌كردند مثل بچه‌های كودكستان با ایشان رفتار می‌كند.اما هیچگاه در دفتر كارش نمی‌نشست تا دستور صادر كند بلكه پای كار می‌آمد و درست كنار دیگران مشغول كار می‌شد. دیدارها و سؤال‌هایش شدت دلبستگی و توجهش را بیش از پیش آشكار می‌كرد. او به طور عمیق متوجه تمام جنبه‌ها و كوچك‌ترین جزئیات ممكن بود تا از مك كالایی شگرف بسازد، حتی وقتی راضی نبود، مشخص بود كه این به دلیل اهمیتی است كه برای همه چیز قائل است، او به حق موفقیت را در توجه به جزئیات می‌دید.




در نظر استیو یكی از ابزار سنجش میزان از خودگذشتی به‌ویژه برای مهندسان خبره كامپیوتر گروه مك، تعداد ساعاتی بود كه صرف كار می‌كردند. ۱۶ ساعت حتی آخر هفته. نه یكی از مدیران پرتوقع اما بسیار خلاق و موفق كه بعدها با استیو همكار شد، اینطور تعریف می‌كرد كه اگر شنبه (روز تعطیل) سركار نیامدی لازم نیست یكشنبه (دومین روز تعطیل) را بیایی یا به عبارت دیگر كار بی‌كار.

او می‌گفت: «اگر واقعا ایمان داشتی كه با كار خود مسیر صنعت و شاید حتی مسیر تاریخ را تغییر می‌دهی، آن وقت حاضر می‌شدی كه ساعات بیشتری كار كنی و زندگی خصوصی‌ات را فدا كنی تا جزو آن گروه برگزیده و خوش‌وقت محسوب شوی.»


یك‌بار كه از این دیدارهای سرزده به گروه مهندسی برمی‌گشتیم، استیو به من نگاه كرد و گفت: «می‌دانم كه از دستم شكایت می‌كنند اما یك روز به گذشته نگاه خواهند كرد و این روزها را بهترین ایام زندگی خود خواهند دانست. هنوز متوجه نیستند ولی من می‌دانم كه این كار یك معجزه است». من گفتم: «استیو خودت را گول نزن خودشان این را می‌دانند و از آن لذت می‌برند.»



اما حتی استیو هم در ارزیابی دیگران خطاناپذیر نبود. یكی از تصمیم‌هایی که هزینه‌ زیادی را دربرداشت، ناشی از تحسین و احترام بیش از حد استیو نسبت به یكی از کارکنان محوری بود. مك اینتاش یك هارددیسك می‌خواست. استیو اطلاعات وسیعی درباره قطعات كامپیوتر موجود در بازار و آنچه كه جدید و پرطرفدار بود داشت اما تا جایی كه می‌دانست گزینه‌های كمی در مورد هارددیسك موجود بود و او چیزی را که بپسندد، نمی‌یافت و می‌گفت هیچ‌كدام به اندازه كافی به عنوان یك قطعه حساس برای مك‌اینتاش خوب نیستند.سپس روزی او مردی آلمانی را به من معرفی كرد كه بسیار باهوش بود و اطلاعات وسیعی درباره هارددیسك داشت.استیو به دلیل حس اطمینان به این آلمانی قربانی شیفتگی به كالای خارجی شد و بعد از آن مشكلات زیادی را تحمل کرد.



در سال 1981 گروه مك به ساختمانی در خیابان بندلی درایو كه در گذشته مورد استفاده گروه اپل بود نقل‌مكان كرد. در مركز این ساختمان یك لابی بزرگ وجود داشت. استیو دفترش را در نزدیكی ورودی ساختمان قرار داد و دیگران در دفاتر دیگر مستقر شدند و آزمایشگاه‌ها به صورت كمانی‌شكل در اطراف او دایر شدند. به این ترتیب استیو مانند یك رهبر اركستر در مركز بود و نوازندگان هم روبه‌رویش قرار می‌گرفتند. در لابی یك پیانوی بزرگ، بازی‌های ویدیویی و یخچالی بزرگ وجود داشت كه پر از انواع آبمیوه بود. این مكان به سرعت پاتوق كاركنان شد.موتورسیكلت قدیمی استیو را هم كه انگار نو بود، آنجا گذاشته بودند كه هم نشان از عالی‌ترین طراحی كاربردی داشت و هم به نظر من نمادی از رهبری متفاوت این گروه بود. شركت‌های پیكسار و گوگل هم بعدها با خلق محیط‌های مشابه كاری برای كاركنان خود حسابی در مطبوعات سرو صدا راه انداختند اما استیو مثل همیشه پیشگام بود.



جابز حقایق بازدارنده را نمی‌پذیرفت چون از نظر استیو واقعیت چکش‌خوار و منعطف است. او می‌توانست عملا با دست خالی هر کسی را قانع کند. هنگامی که با او بودید، داشتن یک برنامه واقع‌بینانه مشکل بود. در واقع جابز برای خودش یک دایره تحریف واقعیت داشت که برای اطرافیانش قرار گرفتن در آن بسیار خطرناک بود و درحقیقت همین دایره یگانه سلاح او برای دگرگون کردن طبیعت بود. دایره تحریف واقعیت آمیزه‌ای بود از سخنوری کاریزماتیک اراده سرکش و اشتیاق برای خم کردن هر حقیقتی در راستای انطباق با هدف جاری. من کشف کردم كه چیزهای اندکی می‌توانست کسی را از شمول دایره جابز معاف کند؛ شگفت‌آور اینکه حتی با وجود اطلاع از دایره تحریف واقعیت، تاثیرش از بین نمی‌رفت. ما بیشتر تکنیک‌های پنهانی را برای بی اثر کردنش بررسی کردیم ولی بعد از مدتی بیشترمان خسته شدیم و آن را به عنوان نیرویی از نیروهای طبیعت پذیرفتیم. او هیچ غیرممکنی را قبول نداشت و سرانجام آن را به واقعیت بدل می‌کرد.



به طور کلی استیو اعتقاد داشت، قوانین جاری شامل حال او نمی‌شود و برای این مدرک هم داشت. می‌گفت در کودکی بیشتر قادر بودم واقعیت را به نفع خودم تغییر دهم. به عبارتی می‌توان گفت تمرد و خودسری در شخصیت او ریشه دوانده بود و این احساس که خاص، هدایت‌‌شده و دارای فکری روشن است در ذهنش تثبیت شده‌ بود. او اعتقاد داشت که فقط افراد معدودی مثل اینشتین،گاندی و مرشدهایی که در هند ملاقات کرده بود، خاص هستند و اینکه خودش هم یکی از آنهاست. اگر واقعیت با خواست او تطبیق نداشت آن را نادیده می‌انگاشت؛ درست مثل رفتاری که در قبال تولد دخترش داشت و تولد او را منکر شد. یا رفتاری که سال‌ها بعد، پس از تشخیص سرطانش در پیش گرفت و هیچگاه باور نکرد که سرطان دارد.



جنبه کلیدی دیگر در جهان‌بینی جابز، روش صفر و صد در دسته‌بندی‌ها بود، برای او آدم‌ها یا «عوضی» بودند یا «روشنفکر» کارشان یا عالی بود یا کاملا بد.بیل اَتکینسُن، طراح مک که در طرفِ خوب این دسته‌بندی جای داشت، آن را اینطور برای من شرح داد: کار کردن زیر نظر استیو سخت بود، اگر در کارت خدا بودی، که خب - مثل مجسمه‌های خدایان- روی پایه قرار داشتی و هیچ کار اشتباهی نباید از تو سر می‌زد. خدایانی که مثل من روی پایه بودند، از فناپذیری و تصمیم‌های مهندسی اشتباه و خطا‌های خود مطلع بودند بنابراین همیشه این واهمه وجود داشت که نکند استیو از روی سکو سرنگون‌مان کند؟! اما برعکس گروه دیگر. این دسته‌بندی چندان پابرجا نمی‌ماند.



او از منظر هیجانی - احساسی فوق‌العاده تیز و قادر بود ذهن دیگران را بخواند و قدرت‌ها و ضعف‌های روانی‌شان را دریابد. قربانی‌های خاموش جامعه را از طریق ضربه‌های احساسی ناگهانی، دستپاچه و به خوبی شناسایی می‌کرد. به طور غریزی کلک زدن افراد یا راستگویی‌شان را متوجه می‌شد. این توانایی‌ها او را استاد مچ‌گیری، مسخره‌بازی، ترغیب، چاپلوسی و ایجاد رعب کرده‌بود و می‌توانست به خوبی دیگران را اداره کند.