درون گرایان در شرکت ها؛ از حذف تا امپراطوری

هفته نامه تجارت فردا - ترجمه جواد طهماسبی: بیشتر شرکت‌ها نگران تبعیض‌های نژادی یا جنسیتی در میان کارکنان خود هستند. اما آنها اغلب به وضعیت نامناسب افراد کم‌رو و درون‌گرا توجهی ندارند. کارل یونگ در سال ۱۹۲۱ تفاوت بین افراد درون‌گرا و برون‌گرا را کشف کرد. آزمون‌های روان‌سنجی از قبیل آزمون «نشان‌گر نوعی میرز - بریگز (Meyers-Briggs)» نشان می‌دهند که بین یک‌سوم تا نیمی از افراد درون‌گرا هستند. کتاب خانم سوزان کین با عنوان «سکوت: قدرت درون‌گرایان در جهانی که گفت‌وگوها فراوانند» در مورد ویژگی‌های این افراد به فروش دو میلیون نسخه‌ای دست یافت و ویدئوی مصاحبه درباره کتاب در سایت تد (TED) بیش از ۱۴ میلیون بار مشاهده شد. با وجود این رویکرد شرکت‌ها در برابر افراد درون‌گرا هیچ یا بسیار ضعیف بوده است.

بزرگ‌ترین مقصر را می‌توان ادارات دارای فضای باز و برنامه‌های «کار گروهی» دانست. شرکت‌ها به درستی بر این باورند که در جهانی که رایانه‌ها می‌توانند اکثر کارها را انجام دهند نوآوری تنها اکسیر رشد است. اما آنها به اشتباه به این نتیجه می‌رسند که بهترین راه برای تشویق نوآوری آن است که دیوارهای ادارات را بردارند و پشت سرهم جلسه داشته باشند. این کار به چندین دلیل اشتباه است. اول، این کار بر اساس قیاس غلط بین موانع فکری و فیزیکی در میان افراد صورت می‌گیرد. دوم، این حقیقت را نادیده می‌گیرد که سر و صدا و قطع کار باعث دشواری در تمرکز می‌شود و سوم، شرکت‌ها اغلب فراموش می‌کنند که برون‌گراها انرژی خود را از دیگران می‌گیرند در حالی که درون‌گرایان برای تجدید قوا به زمان نیاز دارند.

رواج روند برقراری ارتباطات بین‌فردی باعث می‌شود تعصب و یک‌سویه‌نگری علیه درون‌گرایان در زمان ارتقای رتبه سازمانی تشدید شود. بسیاری از شرکت‌ها، مهارت‌های مدیریتی را با برون‌گرایی (یعنی تمایل به خودنمایی، نشان دادن فرد و گفت‌وگوی زیاد در جمع) اشتباه می‌گیرند. این اشتباه باعث می‌شود دونالد ترامپ یک نمونه واقعی از مدیر بزرگ به نظر برسد. با این حال آقای جیم کالینز استاد مدیریت در کتاب خود با عنوان «خوبی بزرگ بودن» بیان می‌کند که مدیران عاملی که طولانی‌ترین دوران مدیریت در سطوح عالی صنایع را دارند افرادی ساکت و متواضع هستند. آنها اغلب شرکت‌ها را بالاتر از خود می‌دانند و در پشت صحنه حضور دارند.

بسیاری از بنیانگذاران و مدیران عامل موفق در صنعت فناوری از قبیل بیل گیتس از مایکروسافت و مارک زاکربرگ از فیس‌بوک افرادی درون‌گرا هستند که اگر در فرهنگ برون‌گرای IBM با تاکید زیاد بر ارتباطات تیمی قرار می‌گرفتند هیچ‌گاه نمی‌توانستند موفق شوند. بنگاه‌ها افرادی با این ویژگی را با نادیده گرفتن یا به حاشیه راندن تنبیه می‌کنند و به این ترتیب رهبران بالقوه‌ای را از دست می‌دهند. این کار در تمام سطوح سلسله‌مراتب سازمان به معنای ناکامی در بهره‌برداری کامل از توانایی‌های کارکنان است.

شرکت‌ها برای بهبود زندگی درون‌گرایان چه کاری می‌توانند انجام دهند؟ در کمترین حالت، مدیران باید فضای اداری خصوصی و مکان‌های آرامی را به این افراد اختصاص دهند تا آنها بتوانند تجدید قوا کنند. بنگاه‌ها باید درک کنند که افراد درون‌گرا مهارت‌های منحصر به فردی را به شغل خود می‌آورند. شاید آنها در جلسات کمتر صحبت کنند اما صحبت‌های آنها از روی تفکر و تامل است. رهبران باید از چشم افراد درون‌گرا به سازمان خود نگاه کنند. آیا شرکت جلسات بزرگی را برگزار می‌کند که در آن بلندترین صداها مسلط هستند؟ اگر چنین است افراد درون‌گرا به حاشیه رانده می‌شوند. آیا شرکت‌ها صرفاً بر مبنای اینکه افراد چگونه خود را در مصاحبه‌ها مطرح می‌کنند به جذب نیرو و استخدام می‌پردازند؟

در این حالت آنها چشم خود را بر روی کسانی که از نمایش در جمع خوششان نمی‌آید بسته‌اند. برخی شرکت‌های زیرک به این‌گونه مسائل می‌پردازند. شرکت آمازون نحوه برگزاری جلسات را به‌طور کامل متحول و آنها را متمرکز و هدفمند کرده است. تمام جلسات با سکوت آغاز می‌شوند و حاضران باید قبل از آنکه دهان خود را باز کنند یک صورت جلسه شش‌صفحه‌ای را مطالعه کنند. این کار باعث می‌شود توجه‌ها از رفتار افراد در جلسه به بحث‌های مرتبط با محتویات صورت جلسه معطوف شود. گوگل اهمیت مصاحبه‌ها را در فرآیند استخدام پایین آورده و در مقابل بر توانایی متقاضیان در انجام کارهایی تاکید دارد که انتظار می‌رود در بنگاه انجام دهند. نوشتن کدها یا حل مسائل فنی از این دسته‌اند.

طبیعتاً مدیران به بهترین پژوهش‌های مربوط به انواع شخصیت‌ها دسترسی ندارند اما باید هنگام تشکیل گروه‌ها به نحوه تعامل افراد با یکدیگر توجه کنند. مطالعه اخیری که در سطوح پایین یک سازمان انجام گرفت نشان داد افراد برون‌گرا بیشتر برای مدیریت کارگرانی مناسب هستند که از آنها انتظار می‌رود دقیقاً به دستورات عمل کنند در حالی که افراد درون‌گرا در صورتی عملکرد مدیریتی بهتری دارند که از کارگران انتظار رود خود فکر کنند و تصمیم بگیرند.

برون‌گرایی پنج بار در روز

علاوه براین درون‌گرایان باید سخت‌تر کار کنند تا بتوانند خود را با زندگی شرکتی سازگار سازند چرا که کار ذاتاً موضوعی اجتماعی است. آنها می‌توانند به جای حضور در جلسه از طریق رایانه مکاتبه کنند یا در گردهمایی‌های کوچک‌تر شرکت کنند. این کار برای ترقی آنها در سازمان مناسب‌تر است. اقای کارل مور از دانشگاه مک گیل در مونترال در برنامه رادیویی خود با ۲۰۰ مدیر‌عامل درباره درون‌گرایی گفت‌وگو کرد. او می‌گوید درون‌گرایانی که راه ترقی را در سازمان می‌پیمایند اغلب یاد گرفته‌اند چگونه در برخی مواقع همانند برون‌گرایان رفتار کنند. به عنوان مثال آقای کلود مونگ مدیر‌عامل سابق شرکت ملی راه‌آهن کانادا خود را وادار کرد روزی پنج بار همانند برون‌گرایان رفتار کند. در هر حال اکثر افراد در حال طی مسیر از درون‌گرایی به برون‌گرایی هستند.

آقای مور عقیده دارد اگر درون‌گرایان زمانی برای تجدید قوا به خود بدهند می‌توانند همانند برون‌گرایان بر دیگر افراد تاثیر بگذارند. او دانشجویان خود را مکلف می‌کند همانند یک درون‌گرا یا همانند یک برون‌گرا رفتار اجتماعی داشته باشند تا بتوانند درک خود را گسترده‌تر سازند. خانم کین در کتاب سکوت خود نتیجه می‌گیرد که به‌خاطر وجود موجی از رویکردهای شرکتی، بخش تجارت همواره تحت سلطه ایده‌آل‌های برون‌گرایی بوده است. در دهه 1950 الگوی «مرد سازمانی» مطرح شد که در آن فرد با ارائه خود در جلسات و تیم‌ها ترقی می‌کرد و امروزه در سازمان‌ها الگوی ارتباط مداوم اجرا می‌شود. خوشبختانه در حال حاضر برخی جریان‌ها به سمت دیگر کشیده شده‌اند. در حوزه فناوری که درون‌گرایان فراوان هستند این امکان وجود دارد که افراد از راه دور با یکدیگر ارتباط داشته باشند. هدف یک مدیر مدبر آن نیست که سازمان برون‌گرای خود را به سرعت به سمت درون‌گرایی بکشاند، بلکه باید نوعی جدید از بنگاه خلق کند که در آن درون‌گرایان، برون‌گرایان و همه افرادی که بین این دوطیف قرار دارند به اندازه مساوی از فرصت ترقی برخوردار شوند. چنین سازمانی را می‌توان میانه‌گرا نامید.